ZNM: A Cervejaria Galiza e o trabalho da (auto)gestão.

Em finais de 2019, um grupo de trabalhadores de hotelaria da cervejaria Galiza, no Porto, ocuparam o restaurante e assumiram a sua gestão. Fomos falar com António Ferreira, membro da Comissão de Trabalhadores atualmente responsável pela empresa, sobre o processo que conduziu a esta solução: o que o motivou, as alterações que produziu, as limitações que enfrenta[1]

Em finais de 2019, um fenómeno raro, parte de um passado cada vez mais longínquo, aconteceu no Porto, mais propriamente na cervejaria Galiza. Perante o cenário de encerramento da empresa, e da consequente perda de emprego dos seus trabalhadores, estes organizaram-se e assumiram a gestão do estabelecimento.

A situação remonta a 2011, altura em que, segundo António Ferreira, trabalhador da Galiza há mais de trinta anos, “viemos depois a saber de um desfalque de cerca de 2 milhões de Euros, dos quais 1 milhão e 800 mil ao Estado, portanto, Segurança Social e Finanças, e, a partir daí, passámos por um período algo conturbado”. A tentativa de resolução destes problemas passou então pelo recurso a um Processo Especial de Revitalização (PER), encabeçado por um gestor. Além do pagamento do salário dos trabalhadores a prestações, este plano incluiu o fecho do estabelecimento às segundas-feiras, a alteração dos produtos, “de menor qualidade”, e o aumento dos preços praticados: “Nós fomos alertando, porque víamos os clientes a fugir (não estavam habituados a esse tipo de confeção) e ele ia fazendo ouvidos moucos”.

Os parcos resultados alcançados, manifestos no não pagamento do subsídio de natal de 2018, levaram os trabalhadores da Galiza a organizar uma greve em inícios de novembro do ano passado. Poucos dias depois, surgiriam os primeiros sinais da tentativa de encerramento da empresa. “Fizemos greve no sábado, dia 9 e, no domingo, trabalhámos normalmente e, na segunda, encerrou. Foi quando eu fiquei alerta. Entretanto, já por volta das cinco e meia da tarde, apareceu um outro colega que também não mora longe. Estivemos a falar os dois, eu disse-lhe que desconfiava, ele disse-me que também estava desconfiado e, então, começámos a revezar-nos no sentido de não estarmos aqui muito tempo. […] Entraram sem nós darmos conta – certamente até nos estariam a ver – e, às nove, nove e dez […] esse colega telefonou-me a dizer: «venha rápido, eles está cá dentro e já está aqui o fogão à beira da porta e mais umas coisas».

A mobilização dos trabalhadores do Galiza, em coordenação com o  Sindicato dos Trabalhadores da Indústria de Hotelaria, Turismo, Restaurantes e Similares do Norte, viria a impedir a retirada de equipamento por parte dos proprietários. “ Viemos todos para o local e, quando a entidade patronal percebeu que já havia gente à porta, deixaram de fazer o que estavam a fazer e tentaram sair. […] A partir do momento em que o empregado de escritório, que estava com a entidade patronal, meteu a mão à porta para abrir, a gente ocupou. Não deixámos sair ninguém. […] A advogada tentou que saíssemos, a gente disse que não saía; ela tentou que a polícia nos pusesse na rua; a polícia, por sua vez, disse que, tratando-se dum problema laboral em que não tinha havido qualquer tipo de violência, ninguém tinha partido nada, não se tinha estragado nada, não podia intervir, tinha apenas de tomar conta da ocorrência e, de resto, era um problema para nós resolvermos. Ao fim de três horas de negociação, já com o sindicato, a senhora convenceu-se que era melhor haver alguém para tomar conta da casa enquanto a situação não se resolvesse. Nós dissemos logo desde início, mal ocupámos, que íamos pôr tudo no sítio e que, na terça-feira de manhã, o restaurante ia abrir normalmente, porque nós queremos o nosso posto de trabalho e queremos trabalhar”.

Foi então criada uma comissão de trabalhadores, responsável pela gestão do estabelecimento. O processo não foi fácil. Além do cansaço, derivado das noites passadas no restaurante a salvaguardar o equipamento, os trabalhadores vêem-se obrigados a assumir novas funções, essenciais a uma mínima administração da empresa. Ao mesmo tempo verificam-se algumas saídas, contribuindo para uma ainda maior acumulação de trabalho. “Eu estou mais ligado à parte das compras e também gerir o pessoal, porque 30 pessoas não é fácil, há cansaço, a parte psicológica começa a vir ao de cima, às vezes há incompreensões e essa parte também é preciso gerir, chamar as pessoas, falar com elas, tentar compreendê-las e isso é um desgaste muito grande. […] Depois tinha de me preparar para começar a trabalhar como empregado de mesa e foi um desgaste muito grande. […] Mantivemos aquilo que estava em termos de horários e em termos de funções. Os chefes de cozinha, balcão e mesas têm as funções deles, qualquer alteração tem de ser reportada a nós [comissão de trabalhadores]; não sendo nada importante nós resolvemos, sendo alguma coisa que nos ultrapasse reportamos à entidade patronal”.

Uma prioridade foi concedida ao pagamento dos valores em dívida, inclusivamente aos próprios trabalhadores, um objetivo cumprido graças às centenas de pessoas que, nos dias seguintes, se dirigiram ao restaurante em solidariedade. “Logo no fim do primeiro mesmo mês, pagámos o subsídio de natal de 2018 – a solidariedade foi muito grande, a faturação quase duplicou – e o mês de Outubro na totalidade, pela primeira vez ao fim de muitos anos. O mês seguinte, a mesma coisa: o mês de Dezembro correu bem. Pagámos o mês de Dezembro, pagámos o subsídio de natal de 2019, e ainda ficámos com alguns ativos, entregámos também dinheiro à entidade patronal: do dinheiro que ia sobrando, a gente fazia a gestão ficando com uma determinada quantia para as compras seguintes e para aquilo que ia aparecendo e fomos entregando em tranches o que sobrou, uma vez que era preciso pagar a advogados, era preciso pagar ao senhorio […]. Vamos agora, no dia 30, pagar o ordenado de Janeiro”.

Inicialmente, o objetivo da comissão de trabalhadores apontava para a criação de uma cooperativa, “três ou quatro elementos ficarem com isto e, depois, entre todos, criamos aqui um ambiente mais familiar, entre colegas que se conhecem há muitos anos, isso seria o ideal, mas penso que, infelizmente, é impossível […] Mesmo com uma negociação com a Segurança Social de 150 meses – que é possível fazer – nós teríamos um pagamento mensal de cerca de 11.000 euros, mas depois tínhamos o problema das finanças. […] Acaba por ser complicado, porque pedir a pessoas com 30 ou 40 anos de casa uma mudança ou outra de horário para ajustar… Nem tentámos isso, mantivemos tudo como estava, porque já bastava a pressão do dia-a-dia e estarmos a criar outro tipo de conflito só ia complicar as coisas. É pena o montante da dívida ser tão grande. Se não fosse tão grande, sermos nós a ficar com isto, se calhar, seria um caso a pensar. Sendo assim, é uma responsabilidade muito grande”.

O montante em dívida conduz a que as esperanças dos trabalhadores se depositem no interesse de novos investidores, fruto do processo de mediação entre comissão de trabalhadores, sindicato, entidade patronal e Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e à Inovação (IAPMEI).

À primeira vista, as possibilidades em cima da mesa parecem ser pouco auspiciosas, dado que o cenário possível é o da revitalização do restaurante por uma nova empresa, garantindo-se desta forma a manutenção dos empregos. Porém, o próprio relato de António Ferreira não deixa de apontar os limites de uma solução que passasse por uma cooperativa gerida pelos próprios trabalhadores.

A avaliar por exemplos passados[2], a autogestão enquanto resposta isolada no seio de um mercado, com os seus devidos concorrentes e fornecedores, revela-se incapaz de produzir uma alteração significativa na vida dos seus trabalhadores, chegando mesmo a aumentar o seu trabalho. Ao mesmo tempo, a ocupação e autogestão não deixam de revelar um poder dos trabalhadores, a prova real de que é possível produzir sem mandar, nem obedecer, constituindo uma tática eficaz na luta contra o desemprego.  


[1] Artigo originalmente publicado na edição fevereiro-abril de 2020 do jornal Mapa (pp.16-17).

[2] Sobre a experiência de autogestão durante os anos de 1974 e 1975 ver a obra O Futuro era Agora: O Movimento Popular do 25 de Abril (AAVV, 1994, Edições Dinossauro). 

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